UDINE - Automatizzare al massimo il ciclo produttivo, per sopperire alla cronica mancanza di manodopera semplice e qualificata; valorizzare le risorse umane, coinvolgendole nella condivisione della filosofia aziendale; riqualificare il sistema distributivo ricorrendo a figure di elevata professionalità, "product manager" conoscitori delle dinamiche economiche in atto nelle aree di riferimento. E non temere le "contaminazioni" con il vicino Veneto. Questi sono i capisaldi ai quali deve ancorarsi l'impresa moderna se vuole uscire vincente dalla grande sfida cui la mondializzazione dei mercati la sottopone. Li ribadisce, sulla scia di analoghe tematiche trattate in precedenti articoli, Antonio Solari, presidente della Stark spa di Trivignano Udinese, società sorta nel 1962, interamente controllata dal nucleo familiare, dedita alla produzione di utensili per la lavorazione del legno e di seghe circolari per il taglio dei metalli. Certificata dal 1994, conta 160 dipendenti ed ha un fatturato annuo di 25 milioni di euro (circa 50 miliardi) di cui oltre il 75% destinato all'esportazione. Al colloquio assiste il figlio ingegner Luca, consigliere delegato, mentre l'altro figlio Remo è in viaggio per lavoro.

L'attuale fase congiunturale è indiscutibilmente caratterizzata da un indebolimento dell'economia di tipo ciclico. Come se ne uscirà? È vero che alcuni comparti della old economy sono "maturi" e stentano a trovare spazi di crescita?

Quella che sta vivendo la Germania è la prima vera crisi dal dopoguerra a oggi, che sta mietendo più di qualche vittima. Per chi, come noi, esporta in tutto il mondo tre quarti del proprio fatturato, è determinante cogliere tempestivamente le mutazioni di mercato e privilegiare i canali di vendita orientati verso le aree in espansione, in questo momento più l'Estremo Oriente che l'Est europeo. Bisogna cercare poi di conquistare una posizione di leader in qualche settore di nicchia, come avviene nel nostro caso, a livello mondiale, per gli utensili impiegati nel taglio dei metalli. Occorre infine tendere alla differenziazione del prodotto e all'offerta di servizi tempestivi ad elevato contenuto qualitativo.

La struttura dell'apparato produttivo regionale è caratterizzata dalla presenza di una miriade di piccole e medie imprese, in cui proprietà e gestione si identificano spesso nella stessa persona. Si impongono processi di aggregazione-acquisizione?

E' fuor di dubbio che la nuova economia (soprattutto nei settori maturi) è orientata verso le acquisizioni, sia per conseguire standard compatibili con le economie di scala, sia per estendere la presenza sui mercati. Noi stessi, con 160 dipendenti, siamo ancora piccoli e puntiamo a incorporare realtà minori operanti nel settore. La sopravvivenza, per coloro che non mirano allo sviluppo dimensionale, sta nella specializzazione al servizio di uno o pochi grossi clienti, con tutti i vantaggi e i rischi che tale esclusività di rapporto comporta.

Sul ricorso agli immigrati i pareri sono contrastanti: c'è chi lo vede con favore ma c'è anche chi auspica soluzioni diverse. Quali misure ritenete più opportune per ovviare alla rigidità dei costi che, come si sa, rischia di mettere fuori mercato o quantomeno di ridurre il grado di competitività di molte aziende?

Nella nostra zona ci sono indubbiamente grosse difficoltà per il reperimento di manodopera, sia semplice che qualificata. Abbiamo avuto ripetute esperienze con gli immigrati, non sempre positive (nonostante fossero sorrette da corsi interni di formazione) a causa della mancanza di una "cultura del lavoro" che rende il rapporto precario, instabile e soggetto a notevole turnover. In Stark, per ridurre l'incidenza della manodopera, abbiamo investito consistenti risorse finanziarie in macchinari ad alta tecnologia, automatizzando le linee di lavorazione e rendendole estremamente flessibili in relazione alle sempre più "personalizzate" richieste dei clienti.

Per anni molti imprenditori hanno concentrato i loro sforzi quasi unicamente sul fronte dell'offerta, cioè sul miglioramento del prodotto. Ma quale ruolo riveste la funzione commerciale nel presidio dei mercati?

E' assolutamente determinante. Noi abbiamo modernizzato l'intero sistema distributivo, aprendo filiali e punti vendita in tutto il mondo (da ultimo in Brasile), riducendo perniciosi passaggi intermedi e creando una rete integrata con i centri specializzati di cui sono responsabili product manager con elevata professionalità, in grado di assicurare in qualsiasi momento ogni tipo di supporto tecnico alle aziende che utilizzano i nostri prodotti. La velocizzazione delle consegne e degli interventi di assistenza è altrettanto importante della qualità del materiale fornito. La concorrenza si batte ormai sul filo delle ore. E' sempre più vero il detto che il tempo è denaro.

In che misura le istituzioni pubbliche, in particolare la Regione, possono contribuire a rilanciare il nostro sistema produttivo? Come giudicate i recenti accordi tra il presidente Tondo e quello del Veneto Galan?

Viviamo gomito a gomito con il Veneto, guai se non nasce questo polo. E poi, diciamola tutta: dai nostri vicini: dinamici, aggressivi, propensi al rischio, dotati di visione strategica e sensibili alle sinergie di gruppo (vedi la nascita di numerosi consorzi), noi friulani, chiusi, individualisti e (mi lasci aggiungere) un po' invidiosi, abbiamo qualcosa da imparare e, dall'unione delle rispettive forze, da guadagnare.

In Friuli Venezia Giulia le spese di investimento sono finanziate, di norma, da organismi pubblici che hanno la veste di Istituti specializzati (Friulia, Frie, Mediocredito, Finest ecc.), mentre quelle di funzionamento sono sorrette dagli affidamenti accordati dalle banche ordinarie. A suo avviso c'è bisogno di qualche operazione di "restyling" finanziario?

In occasione dei recenti investimenti produttivi la nostra società si è appoggiata al Frie. La Finest sostiene le joint venture all'estero. Le banche ordinarie soddisfano le necessità di capitale circolante. Il nostro giudizio sul sistema esistente è più che positivo. Data la nostra struttura mentale, ogni eventuale privatizzazione non può che trovarci consenzienti.

Quale previsione si può fare sul futuro della nostra economia? Sapranno i giovani proseguire il cammino tracciato dai padri, difendere e accrescere gli attuali livelli di benessere? Possiamo riporre fiducia in loro?

Come fondatore e presidente di questa società sono ben lieto di cedere il passo (come sto facendo) ai miei due figli che, fortunatamente, non sono entrati in azienda per una sorta di "condanna" ereditaria, ma per libera scelta e con l'entusiasmo cosciente dell'imprenditore che punta alla crescita e allo sviluppo. Nutro molta fiducia nelle nuove generazioni. Il futuro è nelle loro mani. Chi arriva in Stark, dove l'età media dei quadri, degli ingegneri, dei progettisti si aggira intorno a 35 anni, percepisce un dinamismo tipicamente giovanile, che favorisce il coinvolgimento del personale nel progetto aziendale. Non che manchino le gerarchie, sia chiaro, ma le decisioni rilevanti discendono sempre dalle consultazioni di gruppo. Questo è il segreto del successo: creare un team professionale. Qui sta la vera ricchezza di un'azienda. In ciò noi siamo molto americani.

Abbondio Bevilacqua